El estado de disrupción en las organizaciones es una constante. El mundo se mueve a través de procesos tecnológicos que simplifican pasos y etapas en el funcionamiento de las empresas. Esto obliga a los ejecutivos a estar en un estado de reinvención integral, adquirir y desarrollar talentos, liderar la sostenibilidad del negocio, comprender el poder del metaverso y, además, aprovechar aquella revolución tecnológica en curso, como la Inteligencia Artificial (IA) o la robótica. Si esas compañías logran aplicar estas herramientas pueden mejorar su productividad y, por ende, sus ingresos, a menor costo, pero además obteniendo un valor agregado: la transformación en la manera de trabajar con una interacción de las distintas generaciones, plantea a LA GACETA María del Pilar Bruzzo, directora de Accenture. La también responsable del área de consultoría en Transformación de RRHH y gestión del cambio para América latina será una de las expositoras en el marco del 4to Encuentro de Empresarios del Norte Argentino: Unir, Crear y Transformar, que se hará el miércoles en esta ciudad y que es organizado por la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas de Tucumán (ACDE Tucumán). Antes de su exposición, Bruzzo habló telefónicamente con nuestro diario.

-¿Por qué suele decirse que el mundo está en un permanente cambio y más dinámico que en otras épocas?

-El desafío que tenemos es interesante. Las organizaciones, es decir, todas las empresas, están liderando ese cambio hacia este nuevo mundo digital. Y por eso está cobrando fuerza los procesos y la inversión tecnológica, para que acompañen la gestión y la instrumentación de esos cambios. De esa manera, estamos migrando hacia una cultura de mundo digital. Por eso, hay compañías que están premiando y valorando la digitalización en un conjunto de acciones que buscan definir qué se precisa concretar y qué se quiere hacer para subirse a ese proceso. El liderazgo forma una parte fundamental para instrumentar todo esto, porque debe ser lo más claro posible en los objetivos y en las metas que se aspira alcanzar para que el equipo de trabajo lo entienda y lo corporice. A su vez, esto requiere trabajar tanto en las soft kills (habilidades blandas que tiene que ver con la capacidad de adaptación de las personas) como en las hard kills (competencias y conocimientos técnicos) como una manera de acompañar la gestión del cambio.

-Todo esto implica una definición de roles dentro de la empresa para que esa gestión del cambio sea exitosa…

-Más que cambio, en Accenture hablamos de una transformación. Las organizaciones tienen y deben transformar su manera de trabajar, de comunicarse. Y en esa tarea, los líderes ocupan el rol central para que la transformación llegue a todo el equipo de trabajo. Esto, en muchos casos, implica un cambio de hábitos y de costumbres de cara al nuevo contexto organizacional que la tecnología y la Inteligencia Artificial nos propone. Muchos creen que esa IA es una amenaza y eso, en cierto sentido, potencia la resistencia al cambio porque el pensamiento generalizado es que nos reemplazará. En realidad es todo lo contrario. La Inteligencia Artificial no es la que me va a reemplazar, sino la habilidad que pueda tener el empleado para gestionarla. En otras palabras, somos nosotros los que definimos qué roles queremos ocupar. Esa IA, en gran medida, tiene que venir complementada y enriquecida por la capacidad analítica que tiene el ser humano. La máquina no piensa; nos arroja resultados, pero siempre hay un trabajo de interpretación y de análisis que es tarea del ser humano. No nos reemplazará; nos profesionalizará aún más. Las máquinas son automatizables y repetitivas, pero la fuerza laboral le da mayor valor agregado a la compañía a través e aquella capacidad de análisis de datos predictivos.

-¿Cómo juega en este proceso el factor intergeneracional?

- Definitivamente, el gran desafío es la convivencia intergeneracional. Hoy dentro de las empresas tenemos cuatro generaciones conviviendo, en la que los baby boomers quieren adaptarse a las nuevas maneras de trabajar. Esto es un reto gigante para las organizaciones que los lleva a trabajar en esa convivencia intergeneracional con la idea de hackear los paradigmas tradicionales de las empresas para dar lugar a las nuevas oleadas, a los nativos digitales que irrumpieron en su interior y que tienen otra percepción de hacer las cosas. Hoy puede ser más común encontrarse con líderes más jóvenes que, mediante la digitalización y la tecnología, evangelizan a la empresa sobre la nueva manera de hacer las cosas, pero en la que los mayores también aportan su experiencia. Todos aprendemos de todos y con todos. Tanto los jóvenes como los más grandes tienen mucho que enseñarnos. El desafío es lograr esa sinergía de aprendizaje continuo de unos y de otros. El conocimiento está quedando obsoleto con más rapidez que antes. Tiene que ser permanente, y eso es un diferencial dentro de las capacidades de la organización en el proceso de gestión del cambio, de aprender y de desaprender, con la flexibilidad y la agilidad necesaria y lo menos traumático posible.

-¿Eso implica otra manera de gestionar el tiempo?

-De alguna manera, hay que tratar de modificar la cultura organizacional en todo lo que hacemos. Que no sea algo separado de la agenda habitual. El cambio hacia un mundo digital se hace día tras día. Esa manera de desarticular viejas creencias o procesos es una tarea adicional para todo lo que tengo que hacer dentro de mis funciones en la empresa. Digo esto porque importa más no “el qué hago”, sino “el cómo lo hago”.

-¿Cómo me adapto a ese nuevo proceso de manejo y de análisis de dato que me propone la tecnología?

-Esa es una meta interesante en un mundo donde hay demasiada sobreinformación. La Inteligencia Artificial nos tiene que ayudar a que sea una aliada en la gestión. Hoy la IA generativa nos acompaña en cada proceso de elaboración de contenido y análisis de imágenes y de audio. Nos optimiza tiempo para agregar valor en base a los análisis que se hacen. Por ejemplo, en el proceso de selección de personal, una computadora nos puede ayudar a dar un feedback del postulante, pero en ese proceso es fundamental revisar y customizar los datos para adaptarlos a nuestro estilo de liderazgo. Le tengo que poner cara a esa persona cuando le doy el feedback, para que esa devolución no sea un enlatado, sino algo personalizado, sin perder la calidad del análisis y de la relación interpersonal. Eso sigue haciendo la diferencia con el cliente y con el empleado. El uso responsable de la IA es un aspecto fundamental que tiene que cuidar la empresa, no sólo a nivel de seguridad de datos, sino de la gestión de esos datos.

-¿Hoy el que maneja esos datos tiene el poder?

-Los datos son un input fundamental parta tener un uso eficiente de la Inteligencia Artificial. Sin ellos, no hay posibilidad de optimizar esa IA. El gran valor agregado es el análisis predictivo en la toma de decisiones, en qué se hace a partir de tener tanta información. Contribuye a la gestión ese comportamiento predictivo, a los resultados organizacionales en función de qué es lo que quieren nuestros clientes y también nuestros empleados. Las organizaciones serán cada vez más ágiles, en las que los skills de los empleados toman un lugar preponderante. La gestión del talento es protagónica, siendo el capital humano lo más importante que tienen las organizaciones. La Inteligencia Artificial debe estar al servicio de esto. Los líderes deben ser más cercanos y empáticos para que la gestión de ese capital humano lleve a tomar las decisiones más productivas para la compañía con los datos que le proporciona la tecnología. Es aquello del valor que cobra el análisis que hacen los seres humanos.